۱۲ سوالی که هر کسب و کار موفقی باید از خودش بپرسد (افسانۀ صدساله‌ها)

 

داستان موفقیت کسب و کارا

۱۲ سوالی که هر کار و کاسبی موفقی باید از خودش سوال کنه (افسانۀ صدسالها)

امیلی الله بیگی

۳۱

۱

۲۱ ۵۲۲۱۲

این مطلب به وسیله الینا الله بیگی ویرایش شده.

در شرایطی که طول عمر متوسط شرکتا در آمریکا و انگلیس شدیدا کم شده (عمر متوسط شرکتا از ۶۷سال به ۱۵ سال رسیده)، بعضی از شرکتا صد سالگی شون رو جشن می گیرن و به نظر می رسه تا همیشه موندگار هستن. اما چه رازی پشت موندگاری این شرکتای بزرگ هست؟ این شرکتا درسی واسه آموختن به ما دارن؟

هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) یه نشریه عمومی در مورد مدیریته که به وسیله انتشارات هاروارد بیزینس هرساله منتشر می شه و امتیاز اون واسه دانشگاه هاروارده. این موضوعیه که دقیقا گروه تحقیق هاروارد بیزینس ریویو به اون پرداخته.

واسه جواب دادن به سوالات بالا، تیم پژوهشی هاروارد بیزینس ریویو ۶ تا از شرکتای صدساله با کارکرد خوب رو بررسی کردن:

    1. رویال کالج هنر: از اصلی ترین انجمنای هنرمندان در بریتانیا
    2. شرکت رویال شکسپیر: معتبرترین مجموعه فرهنگی هنری مختص اجرای پروژه های سینمایی و بیشتر نمایشی
    3. کالج اتون (Eton College): یکی از گرون ترین و مهم ترین مدارس انگلستان
    4. ناسا: که شک نداشته باشین معرف حضور همه تونه. البته اگه اطلاعات بیشتری می خواین می تونین در ویکی پدیا توضیحات بیشتری در مورد ناسا بخونین.
    5. شرکت ورزشی آل بلک:  یکی از بزرگترین شرکتای ورزشی در بریتانیا

ورزش

تحقیق گران هاروارد بیزینس ریویو، ۵ سال وقت گذاشتن تا ببینن این شرکتا چیجوری کار می کنن و کدوم جادویی اونا رو در این جهان بی ثبات، اینطور پایدار و سرپا نگه داشته است. محققان به زیر پوست این شرکتا رفتن تا ببینن چیجوری نفس می کشن و به چه دلیل خون این شرکتا از بقیه رنگین تر به نظر می رسه؟ همه چیز رو درباره اونا خوندن و با همکاران اونا مصاحبه کردن. این مقاله حاصل تموم اون ۵ سال پژوهشه.

به شکل فوق العاده جالبی تموم این شرکتا با وجود کارای متفاوتی که انجام می دادن، بسیار مثل هم بودن و جوری رفتار می کردن که روش تفکر سنتی مورد قبول اکثریت در بخش مدیریت و بیزینس رو به رقابت می کشیدن.

محققان بعد از گفتن این اطلاعات با تعداد زیادی شرکت مثل اپل و رولز-رویس، به ۱۲ سوال رسیدن که هر سازمانی باید از خودش سوال کنه. این سوالا کمک می کنن شرکت شما در بالاترین درجه بمونه و شمام مثل صدسالها موندگار بشوید.

در حالیکه بیشتر شرکتا به فکر خدمات بیشتر به مشتری، به دست آوردن منابع، به درد بخور بودن و بزرگتر شدن بودن، شرکتای صدساله تلاش می کردن یه اجتماع شکل بدن، تخصص هاشون رو با بقیه به اشتراک بذارن و به جای بزرگتر شدن به بهتر شدن فکر می کردن. اما این فقط بخشی از داستان اوناس. در این مقاله از اصول مهم این شرکتا صحبت می کنیم و در ادامه ۱۲ سوال که شما به عنوان صاحب کسب وکار باید از خود سوال کنین رو مطرح می کنیم.

یه توضیح واسه اینکه ساختار این مقاله رو بهتر درک کنین

قبل از هر چیزی لازمه بگم که پایه این مقاله ترجمه س، اما بخشایی به وسیله ویرایشگر (الینا الله بیگی) به اون اضافه شده. واسه اینکه بخشای تالیفی از بخشای ترجمه جدا شه، اونا رو در باکس سبز روشن قرار دادیم.

شاید با خوندن این اصول فکر کنین که این حرفای قشنگ به درد همون هاروارد، انگلستان و اروپا می خوره. اینجا ایرانه و ما چیزای مهم تری داریم که بخوایم حل کنیم و فرسنگا با این حرفا فاصله داریم.بذارین بگم نه؛ خواهش می کنم اینطور فکر نکنین. اتفاقا در ایران فرصت پیشرفت زیاده و شما اگه فقط کمی به روز باشین، به سرعت از رقبایتان جدا میشین، حالا تصور کنین که طبق استانداردهای جهانی بخواین مدیریت کنین. طولی نمی کشه که در این فضای سنتی کار و کاسبی اسم و رسم پیدا می کنین و طعم لذت بخش یه تغییر اساسی رو احساس می کنین و اما ببینیم این اصول چه هستن.

اصلی ترین نقطه مشترک تموم این صدسالها اینه که تموم این شرکتا یه هستۀ مرکزی محکم دارن و در مقابل یه حاشیه ای که بر خلاف این هسته محکم و غیرقابل نفوذ، بسیار انعطاف پذیر و قابل گسترش است. من در این مقاله این دو بخش رو تموم و کمال واسه شما باز می کنم که چه اتفاقی در هر مورد میفته.

بخش اول: هسته مرکزی و محکم

بخش دوم: ساختن حاشیه ای انعطاف پذیر

بخش اول: هسته مرکزی و محکم

اما این هستۀ مرکزی و محکم چیجوری شکل میگیره؟ این هستۀ محکم ۳ ویژگی مهم داره:

۱- اونا به دنبال شکل دادن یه اجتماع هستن

اونا به شکل بسیار جالبی آینده نگر هستن و چشمشون به ۳۰ سال آینده س. اونا می دونن که واسه تصرف آینده به چیزی بیشتر از خدمات و مشتریان زیاد نیاز دارن. کار و کاسبیای بزرگ یه جامعه کوچیک واسه خود میسازن؛ یه اجتماع. (اگه به این مسئله علاقه مندید، می تونین مقالۀ ارزشای برند رو هم بخونین)

اما این شرکتای بزرگ چیجوری یه اجتماع ساختن و اونو پیشرفت دادن؟

Digikala چیجوری تونست دیجی کالا بشه؟

واسه اینکه یه اجتماع دور کار و کاسبی خود بسازین، نیاز به آدمایی دارین که به اجتماع شما ملحق شن، اجتماع آدما نیاز به ساختن یه جهان داره. جهانی که از قوانین خاص خود ساخته شده. تموم این کسب و کارا جهان تازه ای ساختن، جهانی که از افکار و باورهای متفاوتی ساخته شده بود و شرایط فعلی رو به رقابت می کشید.

اونا از تاثیر خودشون بر جامعه صحبت می کنن و تلاش می کنن، افکار و باورهایی رو در آدما تغییر بدن، نگاه های تازه ای بسازن و جهان تازه ای بوجود بیارن. مثلا ناسا از اینکه چه تاثیری بر نوع بشر گذاشته حرف می زنه، کالج اتون از آموزش رایگان ۷۰ کودک محروم در سال صحبت می کنه، و رویال کالج هنر می خواد از راه هنر و طراحی دنیا رو عوض کنه.

استعدادها به سمت این شرکتا کشیده می شن تا به اونا کمک کنن به اهدافشون برسن. اما اونا فقط منتظر جذب شدن و اومدن استعدادها نمی شینن، عوضش اونا روی کودکان سرمایه گذاری می کنن و به اونا مهارتایی که در آینده نیاز دارن رو آموزش میدن. به خاطر همین شرکت ورزشی آل بلک یه راگبی (فوتبال آمریکایی) مخصوص واسه بازی در دبستان طراحی کرد، رویال کالج هنر هر سال یه مسابقه هنری واسه افراد ۴-۱۸ سال برگزار می کنه و ناسا هرساله یه برنامه ۱۰ هفته ای واسه آموزش فارغ التحصیلان دبیرستان در تابستون در نظر میگیره.

سرمایه گذاری

۲- صد ساله ها روند انتصاب و تحویل پست مدیریتی رو با جزییات زیاد و دقت انجام میدن.

بیشتر سازمانا هر ۵ سال یه بار مدیران رده بالای خود رو عوض می کنن، در حالیکه در شرکتای صدساله، بعضی از مدیران تا بالای ۱۰ سال در جایگاه خود باقی می مانند. این آدما به علم کلیدی و تاثیر شرکت بر محیط بیرون جهت میدن. صدسالها روند پیشرفت شغلی و تغییر مدیران رو بسیار با دقت طی می کنن. اونا جانشین مدیر رو از ۴ سال قبل مشخص می کنن، تحت نظر دارن و آموزش میدن. شاید واسه شما خیلی دور از ذهن باشه اما تحویل دادن پست به مدیر بعدی در این شرکتا دست کم یه سال زمان میبره. مثلا کالج اتون هر ۱۳ سال یه بار مدیر عوض می کنه و روند تحویل کار دو سال زمان میبره. مدیران قبلی هم تا ۵ سال بعد در شرکت می مانند تا پیشنهادات و پیشنهادای خود رو به شرکت بدن.

این شرکتا مدیران خودشیفته رو استخدام نمی کردن! عوضش اونا مدیران متواضعی رو استخدام می کردن که عاشق یاد گرفتن از مدیران قبلی بودن. بیشترین تمرکز مدیران جدید بر اینه که وقتی شرکت رو ترک می کنن چه شکلی میشه، اونا چه تغییری تونسته ان در اون بسازن و با مدیریت اونا در آینده چه ارزشی به اون شرکت اضافه می شه؛ نه اینکه همیشه فکر کنن وقتی پست رو تحویل گرفتن شرکت چیجوری بود و چه مشکلاتی سر راهشون قرار داشت.

مشکلات

۳- روشنی و صداقت پایدار، عمل کردن در میان عموم، کمک کردن به بقیه

نکته آخر هستۀ محکم درون این سازمانا، عمل کردن در میان عموم مردمه. این حرف معنیش چیه؟

دقت کردین که تو یه شیرینی فروشی، شیرینیا رو در ویترین می چینند؟ با این کار شما اجناس رو می ببینن و انتخاب می کنین. حالا فرض کنین به همین روش جلوی چشم خودتون کل مراحل پخت شیرینی انجام بشه. در این شرایط هم شما به چیزی که می خورید اعتماد کامل دارین و هم کسی که کیک رو درست می کنه با دقت زیادی این کار رو انجام میده چون می دونه که شما اونو تحت نظر گرفتین.

این کار در صدسالها باعث بالا بردن پروفایل شرکت و تشویق کارمندان به داشتن کارکرد بهتر می شه. یکی از مدیران کالج اتون میگه: “از لحظه اولی که کارم رو شروع کردم می دونستم که با دقت رصد میشم. نه فقط به وسیله همکارانم و افراد داخل کالج، بلکه به وسیله افراد بیرون هم رصد میشم. من نمی تونستم اشتباهی بکنم و بقیه متوجه اون نشن و در این مورد کالج با همه جاهایی که کار می کردم فرق داره.”

بعضی از صدسالها در برنامه هایی شرکت می کنن که همه دنیا می بینن مثل سفر به ماه واسه ناسا یا مسابقات المپیک واسه آل بلک و اون شرکتایی که برنامه های این چنینی برگزار نمی کنن، مثل رویال کالج هنر، استدیوهایشان واسه دیدار عموم باز و در دسترسه. این شرکتا کارای بزرگ و خلاقانه انجام میدن و از راه کتاب، فیلم و مقاله این کارا رو با بقیه به اشتراک می ذارن. مثلا مهندسین ناسا کارای خود رو به صورت آنلاین منتشر می کنن و آل بلک یه بار از آمازون خواست یه فیلم مستند درباره اینکه اونا چیجوری کار می کنن، از اونا بسازه.

المپیک

این نمونه روشن شفافیته؛ شفافیت مفهومیه که اصلا در ایران جا نیفتاده و یکی از مهم ترین تقابلای فرهنگ شرقی و غربیه. در فرهنگ شرقی تصور بر اینه که هر چیزی که اسرارآمیزتر باشه، واسه همه بیشتر جذابیت داره و شاید در تربیت تموم ما ایرانیان این میل به مرموز و نامعلوم بودن به صورت ناخودآگاه وجود داشته باشه. از طرف دیگه این مرموز بودن حتی در مواردی واسه ما مزیت رقابتی در میان بقیه رقبا حساب می شه. تصور می کنیم که تموم اسرار بیزینس ما و فوت و فن کوزه کری باید فقط پیش خودمون محفوظ بمونه و هر چقدر بقیه کمتر سراز کارمون در بیارن موفق تریم. اما …

نه اشتباهه. این نمونه عقب موندگی ماست. این همون داستان پیشرفت جهان غرب و عقب موندگی جهان سومی هاست. شاید عصبانی شید، اما قبل از عصبانی شدن کمی فکر کنین و البته در کامنتای این مقاله نظراتتون رو با من در میان بذارین.

عصبانی

و اما بخش دوم افسانۀ این کار و کاسبیای صدساله

ساختن حاشیه انعطاف پذیر

در حالیکه صدسالها یه هسته مرکزی بسیار محکم دارن، واسه بهتر شدن و به روز موندن، موجایی شکننده در قسمتای حاشیه خود ایجاد می کنن تا این قسمتا مثل هسته مرکزی پایدار و محکم نباشه، بلکه همیشه در حال به روز شدن، پیشرفت کردن و انعطاف پذیری نسبت به تغییرات باشه. اما چیجوری؟

جنبش خودتون رو شروع کنین!

۱- اونا بهترینای دنیا رو پیدا می کنن و با اونا به صورت پاره وقت کار می کنن

در حالیکه بیشتر شرکتا تلاش می کنن که نیروهای کار و استعدادها رو از اون خود کنن و تغییر و چرخش اونا رو کم کنن، صدسالها برعکس عمل می کنن. اونا ۷۰ درصد نیروها رو به صورت پاره وقت استخدام می کنن. به خاطر همین اونا بیشتر از صدها همکار دارن. این کار باعث می شه تا یه موج ادامه دار از ایده های نو بسازن و همیشه به روز بمونن. صدسالها در اشتراک نیرو با بقیه شرکتا همکاری می کنن. این کار نه فقط باعث می شه اونا پر از ایده های نو باشن، بلکه اونا به گنجینه بزرگ تری از استعدادها دسترسی دارن، استعدادهایی که مشغول کارای مهم در جاهای دیگه هستن.

ایده

مثلا رویال کالج هنر میگه: ” ما احتیاجی نداریم که نیروهای تحصیلکرده منحصرا واسه ما کار کنن. عوضش به نیروهایی نیاز داریم که فعالیتامون  رو همیشه بازتعریف کنن. دقیقا به خاطر همین ما از مدیر بخش دیزاین شرکت فورد خواستیم تا به صورت پاره وقت در پروژه جنب و جوش هوشمند با ما همکاری کنه، در حالیکه هنوز با فورد هم همکاری می کرد.” یا مثلا رویال کالج موسیقی می گفت: “ما با فارغ التحصیلان در رابطه هستیم و از اونا می خوایم هر موقع کار جالبی انجام دادن، علم و تجربه شون رو با ما به اشتراک بذارن.”

هم اینکه این شرکتا حواسشون جمع این موضوعه که ایده های قدیمی رو بازتولید و بازیافت نکنن. مثلا کالج اتون میگه: “ما همیشه در جست وجوی دانشجوهای جدید، جور واجور و جور واجور هستیم تا توانمندی و مختلفی مجموعه رو افزایش بدیم. واسه این منظور سال پیش ۲۱ درصد از دانشجوها رو به مبلغ همه با هم ۷ میلیارد پوند بورس تحصیلی کردیم. هدف ما اینه که با پیدا کردن پول و پله و سرمایه جور واجور، کمتر بر شهریه دانشجو تکیه کنیم.”

دانشجو

همینطور که اونا داده های و ایده های نو از کارکنان داخل شرکت می گیرن، از خارج شرکت هم ایده های زیادی می گیرن. نه اینکه از بهترینا دنباله روی کنن، بلکه تلاش می کنن بهترینا رو پیدا کنن و از اونا چیز یاد بگیرن. مثل شرکت آل بلک که با یه سری از ادما از جمله نیروی دریایی آمریکا همکاری کرد تا یاد بگیره چیجوری مدیریت سازمانی رو بهتر پیش ببره.

تصور من اینه که انحصارطلبی هم یکی دیگه از اون اخلاقای نادرست شرقیه. در ایران همه از به اشتراک گذاشتن ترس دارن. شاید باورتون نشه اما شرکتای بزرگی هستن که در قراردادهایشان ذکر می کنن که تا ۵ سال بعد از خروج از شرکت هم نیروهاشون حق همکاری با شرکت حریف رو نداره. من به شخصه از این انحصارطلبی بدم میاد و در آرزویی روزی هستم که ما و رقیبامون همه در کنار هم رشد کنیم، بزرگ شیم، آموخته هامون رو به اشتراک بذاریم و حتی بالاتر از این صدامون در اندازه جهانی شنیده شه.

۲- اونا روی بهتر شدن متمرکز هستن، نه بزرگ شدن

شرکتای زیادی هستن که با غرور از اینکه چقدر نسبت به سال پیش پیشرفت کردن، حرف میزنن، اما این واسه صدسالها اونقدر معنایی نداره. رشد کردن و بزرگ شدن شرکت واسه صدسالها عصبی کننده س. مثلا رویال کالج می گفت: “ما نیاز داریم به اندازه کافی بزرگ باشیم تا از نظر مالی محکم باشیم و موثر باشیم. اما نه اونقدر بزرگ که تمرکزمون از بین بره یا کنترل از دست ما خارج شه.”

۸۹ درصد شرکتای صد ساله دنیا کمتر از ۳۰۰ نیروی کار تموم وقت دارن. یه تحقیق نشون می داد که آدم می تونه حدود ۱۵۰ رابطه اجتماعی محکم داشته باشه. درنتیجه با شنیدن نتیجه این تحقیق کوچیک موندن این شرکتا واسه ما معنی میگیره. به خاطر همین کالجایی که ما بررسی کردیم هر سال دو سوم از دانشجویان درخواست کننده تحصیل رو رد می کنن و مثل خیلی از رقبا حاضر نیستن در کشورای خارجی شعب بزنن.

همون طوری که بزرگ شدن اونا رو می ترسونه، موفقیت هم باعث ترس اونا می شه. صدسالها به جای جشن گرفتن موفقیتا تلاش می کنن موفقیت خود رو آزمایش کنن تا ببینن این موفقیت به جای دیگری آسیب رسونده یا نه و کجا می تونستن بهتر باشن. (این به نظر من یکی از کلیدی ترین نکات شرکتای موفقه. شرکتایی که فقط با موفقیت تو یه یا دو ملاک در پرتگاه جشن و پایکوبی نمی افتند و موفقیت بیشتر از اینکه باعث شادی براشون شه، باعث فکر کردن و عمیق تر شدن می شه) این صدسالها با دقت و وسواس جزییات رو بررسی می کنن و هر فاکتوری که بر کارکرد اثر میذاره رو به صورت علمی بررسی می کنن.

مثلا شرکت شکسپیر میگه: “ما از اینکه بیشتر از ۲۰ درصد ایده های جدیدمون جواب بدن هول و ترس داریم، چون به این معنیه که شاید خیلی هم جدید نیستن!” یا مثلا ناسا بعد از پروژه ها تقریبا دو سال وقت صرف می کنه تا از کارمندان درگیر پروژه اطلاعات به دست بیاره که این فعالیت چیجوری پیش رفت تا با دقت اونو بررسی کنه. شرکت آل بلک همیشه بعد از هر موفقیت بیشتر از قبل تلاش می کرد چون باور داشت که بعد از موفقیت به احتمال بیشتری شکست به سراغشون میاد. اونا بهتر می دونن یواش یواش پیش برن تا اینکه یه موفقیت بزرگ یهویی نصیبشون شه. چون وقتی اینطور پیش می رن، اشتباهات خود رو خیلی راحت اصلاح می کنن و بقیه نمی تونن از اونا تقلید کنن چون به جای اینکه یهویی ۱۰۰۰ درصد پیشرفت کنن هزار بار ۱ درصد پیشرفت می کنن.

۳- در آخر کار هوشمندانه صدسالها اینه که یه خونواده هستن.

صدسالها آدمایی که مثل هم هستن و نزدیک به هم فکر می کنن رو تو یه گروه قرار میدن تا پروژه های مشترکی با هم بکنن. (به جای اینکه روی به درد بخور بودن گروه تمرکز کنن) و بعد این گروه های متفاوت رو در پروژه های بزرگ تر کنار هم قرار میدن. در نتیجه افراد با سیستمای متفاوت در کنار همدیگه قرار می گیرن و مشکلات، رقابتا و ایده هاشون رو با همدیگه در میان می ذارن. واسه همینه که رویال کالج هنر رنج متفاوتی از دانشجو میگیره و بی ربط ترینا رو کنار هم میذاره مثل معماری و فشن و پروژه های بین گروهی به اونا محول می کنه و کالج موسیقی از استادها می خواد پروژه هایی که به تخصص اونا مربوط نیس رو هم بررسی کنن.

اینروزها تحقیقات بین رشته ای در تموم جهان اهمیت خاصی داره، چون که در تحقیقات بین رشته ای دیالوگ و تعامل اهمیت خاصی پیدا می کنه و من باور دارم که شروع هر پیشرفت و موفقیتی با دیالوگ شروع می شه؛ دیالوگ که شاید از یه تقابل شروع شه، در ادامه رقابت بسازه و این رقابت شروعی باشه واسه بیشتر فکر کردن.

شرکتای صدساله یه ساعت از روز رو به این اختصاص میدن که دور هم نهار بخورند. دقیقا مثل یه خونواده. و با این فعالیت به اینکه ادما از همدیگه یاد بگیرن کمک می کنن. به گفته رویال کالج هنر، اونا زمان زیادی رو صرف کردن تا به معماران ساختمون کالج حالی کنن چقدر غذاخوری براشون مهمه و از اونا خواستن غذاخوری بزرگی در مرکز بسازن تا بتونن همه افراد رو در اون جمع کنن.

حالا یه سوال خیلی خیلی مهم تر اینجا مطرح می شه.

شما می تونین صدساله بشوید؟

بعد از همه اینا سوال اصلی شما به عنوان صاحب کسب وکار اینه: “حالا من چیکار کنم؟؟” بعد از تحقیقایی که از این صدسالها شد و گفتن نتیجه این تحقیقات با ۵۳۷ مدیر ارشد از ۸۴ شرکت، ۱۲ سوال طرح شد. شما با پرسیدن دائمی این سوالا خود رو آزمایش می کنین و اطمینان پیدا می کنین که در حال حفظ موفقیت و نتیجه هایی هستین که در طول کار بدست آوردین. شاید امروز واسه همه این سوالا جوابی نداشته باشین اما این سوالا بحثا و رقابتای جالبی واسه فردای شما به راه میندازن. پس با ما همراه باشین و این سوالا رو بخونین و به اونا فکر کنین و جواب خودتون رو واسه اونا پیدا کنین و بسازین. و البته در کامنتا جواب هاتون رو با ما به اشتراک بذارین.

 ۱٫هدف پایدار: کدوم رفتارها و باوراتون رو می تونین تغییر بدین؟ چیجوری می تونین به جامعه شکل بدین و روی اون تاثیر بذارین؟

اول از همه مشخص کنین که شما چه باورها و رفتارهایی رو می خواین در طول کار واسه خود و نیروهای کارتون بوجود بیارین. مثلا گوگل، فیسبوک و اپل واقعا زندگی مشتریانشان رو تغییر دادن و تسلا کمک کرد تا به کار گیری انرژی پایدار تسریع شه.

۲٫ چیجوری می تونین کودکان (نیروهای آینده) رو در کار خود درگیر کنین؟

مهارتایی که در آینده نیاز دارین رو مشخص کنین و راهی پیدا کنین که به کودکان کمک کنین این مهارت ها رو یاد بگیرن و از اونا استفاده کنن. مثلا اپل و مایکروسافت راهنماها و نرم افزارهایی درست کردن که به کودکان کمک می کنه کدنویسی رو یاد بگیرن و بی بی سی مسابقه گزارش نویسی واسه کودکان ۵-۱۳ سال برگزار می کنه.

رهبران بزرگ با پرسیدن سوال “به چه دلیل” شروع می کنن!

۳٫ کی در شرکت شما علم حیاتی و مهم (واسه کار شما) داره؟

این افراد رو که در شرکتای صدساله بین ۲۰-۳۰ درصد نیروها بودن رو شناسایی کنین و اونا رو واسه پستای مدیریتی دریابید. تلاش کنین اونا رو تا ۱۰ سال یا بیشتر در پست مدیریتی نگه دارین تا علم، تجربه و قدرت اراده کردن اونا، به قول معروف در طول این سالها DNA شرکت رو عوض کنن.

اراده کردن

۴٫ روند انتقال پستای مدیریتی رو چیجوری می تونین پیش ببرین؟

جانشینا رو از ۴ سال قبل می تونین مشخص کنین؟ ۱ سال واسه جایگزینی پست وقت می ذارین؟ ۸۰ درصد از مدیران موفق دنیا، همین روند رو طی کردن. باید حساسیتای تغییر پست رو در نظر بگیرین و این تحویل پستا رو با دقت انجام بدین و واسه اون وقت بذارین.

۵٫ کی باید شما رو زیر نظر بگیره؟

از افراد دعوت کنین بیان و ببینن که شما چیکار می کنین و چیجوری کار می کنین و کارتون چه تاثیری بر محیط میذاره. این کار باعث اعتمادسازی می شه و کارمندان رو تشویق می کنه درست تر و بهتر کار کنن. مثلا جگوار از مشتریانش دعوت می کُند روند ساخت اتوموبیل رو از نزدیک ببینن. شمام بسته به اینکه کارتون چیه می تونین از این روش ها استفاده کنین و اگه کارتون به شکلی نیس که مثل اینجور کارایی بتونین بکنین، فکر کنین و از خلاقیتتان استفاده کنین: چیجوری می تونین افراد رو به سمت خود بکشونین تا کار شما رو زیر نظر بگیرن و با اون آشنا شن؟

خلاقیت

۶٫ شما چیجوری می تونین به بقیه کمک کنین؟

قاعدتا واسه همه افراد ممکن نیس که به شما سر بزنن. پس کارای بزرگ و عجیب بکنین و خودتون با بقیه به اشتراک بذارین. مثلا نایک و استارباکس کتابایی چاپ کردن که در اون درباره موفقیتا، شکستا و تلاششون واسه بالاترین درجه گرفتن دوباره، توضیح میدن، بریتیش ایرویز از بی بی سی خواست یه مستند درباره اینکه چیجوری کار می کنن بسازه و ساتوست ایرلاین از مشتریانش خواست تجربیاتشون رو در وبلاگش به اشتراک بذارن.

۷٫ چیجوری می تونین کارشناسان رو از بیرون به شرکت دعوت کنین؟

وقتی هسته مرکزی خود رو سروسامون دادین و مطمئن شدید پایداری لازم رو داره، حالا باید واسه بقیه قسمتا همیشه نوآوری کنین و نذارین یه سری کار ثابت در طول سالها بکننن. مثلا شما می تونین این کار رو با استخدام فریلنسرها و مشاوران خبره انجام بدین یا از کارمندان خودتون بخواین از شرکت خارج شن و اینجور کارایی بکننن.

مراقب باشین اصلا وارد جو چشم و هم چشمی با رقبا نشید. این کار شاید در کوتاه مدت باعث قدرت گرفتن شما بشه، اما جدیدترین تحقیقات ثابت کردن که در آخر شما با به اشتراک گذاشتن تجربیات و مهارت ها با رقبا پیشرفت می کنین و قوی تر میشین.

۸٫ در کار شما بهترین در دنیا کیست؟

بهترین متخصصا در بخش کاری خود رو پیدا کنین. مثلا یه شرکت ورزشی به اسم سیرک خورشید، قوی ترین ورزشکاران المپیک رو انتخاب می کنه و به اونا آموزش میدن کارکرد بهتری داشته باشن. این رفتار رو با تقلید از بهترینا اشتباه نگیرید. تقلید صرف هیچوقت باعث پیشرفت شما نمی شه، اما اگه شما شرکت با اصول درست و عقاید مشخص باشین، ایده گرفتن از بهترینا و جا دادن اون ایده ها در چارچوب فکری و کاری خودتون باعث پیشرفت شما می شه.

۹٫ چیجوری می تونین هر روز بهتر شید؟

به جای اینکه سوال کنین چقدر می تونیم بزرگ شیم سوال کنین چقدر می تونیم خوب باشیم؟ راه هایی پیدا کنین که پول و پله و سرمایه، درآمد و نفوذ خود رو بیشتر کنین. اگه می خواین بزرگ باشین، تلاش کنین شرکتای کوچیک راه بندازین و کم کم اونا رو به هم وصل کنین به جای اینکه یه غول تاسیس کنین! مثلا شرکت ویرجین در هر کدوم از دفاترش کمتر از ۱۵۰ نیروی کار داره.

۱۰٫ موفقیتا و شکست هاتون رو چیجوری آزمایش می کنین؟

تلاش کنین ۱۰۰۰ جهش کوچیک رو به جلو داشته باشین به جای یه جهش خیلی خیلی بزرگ. به همون دلایلی که گفتیم، چون ریسکش کمتره و باعث می شه بقیه نتونن مثل از شما تقلید کنن. مثلا تویوتا همیشه محصولاتش رو با دقت بسیار آزمایش می کنه تا راه هایی واسه بهتر شدن اونا پیدا کنه. عجله نکنین. هیچ موفقیتی بزرگی با  هیجان و یه شبه به دست نمیاد و اگه یه شبه اونو به دست آوردید به احتمال زیادی یه شبه هم اونو از دست میدید. پس صبور و ثابت قدم باشین.

۱۱- چیجوری می تونین رقابت بوجود بیارین؟

پیدا کردن ایده های نو واسه شما خیلی با اهمیته. تا جایی که ممکنه از نیروها و استعدادها و منابعی که موجود دارین ایده بگیرین. افراد بسیار متفاوت رو کنار هم بذارین، دفتر کار رو طوری طراحی کنین که افراد مجبور باشن همیشه در حرکت باشن و با همدیگه برخورد و رقابت داشته باشن. مثلا شرکت بی ام و طوری دفاتر کارش رو طراحی کرده که افراد مجبورند همیشه در اون حرکت کنن و دیسون مهندسا و طراحانش رو در گروه هایی قرار میده و ترکیب این گروه ها رو دائم تغییر میده.

۱۲٫ چیجوری می تونین در شرکت یه خونواده بزرگ (تشکیل شده از همه کارکنان) تشکیل بدین؟

فکر کنین که چیجوری برنامه ای ترتیب بدین که کارمندان با همدیگه وقت بگذرونن. واسه این با هم بودن، روزی ۳۰-۶۰ دقیقه در نظر بگیرین. اونا رو دور هم جمع کنین تا ایده ها، مشکلات و رقابتا رو با هم به اشتراک بذارن. مثلا شرکت گوگل سه وعده غذایی رایگان به کارمندان میده و اونا رو در کافه هایی سرو می کنه که افراد در اون جا دور هم جمع می شن. جالبه بدونین گوگل ۱۷۰ کافه در محل کارش در نیویورک داره.

یه مسئله مهمی که باید در نظر بگیرین اینه که تعادلی بین همه این موارد بسازین. یعنی تلاش کنین خودتون رو در همه این بخشا تقویت کنین نه اینکه در یکی بسیار قوی باشین و در یکی بسیار ضعیف. نباید اونقدر هسته مرکزی سنتی و بدون انعطافی داشته باشین که هیچ حرکت و پیشرفتی براتون ممکن نباشه و در عین حال نباید اونقدر رادیکال و بی قانون باشین که از هم بپاشید. و وقتی همه چیز بر وفق مراد پیش نمی ره اول این رو بدونین که این مسئله طبیعیه و در مرحله بعد به سراغ هسته مرکزی خود برید. ببینین این هسته پایداری قبلی رو داره؟ شما در جهت اهدافتون مثل قبلی در حرکت هستین؟ به امید اینکه همه کسب وکارها در ایران پیشرفت زیادی داشته باشن. نه اینکه فقط خودمون پیشرفت کنیم!

و در آخر

من روزای زیادی رو صرف این مقاله کردم. تک تک موارد اونو به دقت بررسی کردم و در مورد اون بسیار زیاد خوندم. منبع اصلی این مقاله سایت www.hbr.orgه که اول مقاله در اون توضیح دادم. من باور دارم که روشای قبلی مدیریتی در ایران دیگه جوابگو نیس. در این روش ها کارمندان ناراضی و مدیران شاکی ان. وقت این نیس که یه تغییر اساسی در کار و کاسبی خود به وجود بیاویریم؟ وقت اون نیس که ایمان بیاریم به تغییرات جدید، رقابتای جدید و یه ساختار جدید و البته به روز، همگام با تموم جهان؟