می 11, 2021

بررسی میزان کاربست مولفه های تعالی سازمانی EFQMدر دانشگاه علوم پزشکی شهرستان گرگان- قسمت ۹

  • ارتباط با برنامه‌های بلندمدت

 

نقاط قوت و ضعف جایزه دمینگ
به طور خلاصه از مهمترین ویژگیهای خوب جایزه دمینگ، روندگرایی و توجه به فرهنگ سازی و توسعه فعالیتهای آماری و توانمندسازی است.
از نقاط ضعف این جایزه می‌توان بالابودن تعداد کانونهای توجه و نتیجه‌گرایی و به عبارتی ساده تر، بالا بودن محورهایی که برای دریافت جایزه باید به آن توجه کرد و ضریب وزنی مساوی همه معیارها را نام برد. به طور کلی در این مدل نگاه سیستمی به سازمان ضعیف است به همین دلیل کشورهای کمی این مدل را به طور کامل پذیرفته‌اند (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص۲۴).

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

 

 

  • مدل پیترز و واترمن

 

از زمان‌های بسیار قدیم، جستجو برای تعالی و رشد همه جانبه از مهمترین مسایل نوع بشر بوده است. فرایندهای ذهنی انسان ببا عنوان تئوری‌های متفاوت به مدیریت ارائه شدند، و عمل به آن تئوری به تعالی نائل شد. اگرجه تئوری‌های مدیریت در محیط‌ها و زمان‌های متناسب خود ارائه شدند، اما تئوری‌های مشابه در جوامع مختلف نتایج متفاوتی به بار آورد. این علت به پیشرفت دیگر تئوری‌های مدیریتی برای غلبه بر کمبودها دیگر انواع منجر شد. با این اکنون با عمل به هر تئوری، مدیریت درس‌های جدیدی را برای دستیابی به تعالی فرا گرفت. به عنوان یک مثال ثابت شده، کتاب معروف پیترز و واترمن با عنوان ( در جستجوی تعالی- درس‌هایی از شرکت‌های موفق آمریکایی) پیشنهادهای زیادی را به عنوان معیارهای موفق تعالی ارائه کرد ( شارما و تالور،۲۰۰۷).
پیترز و واترمن (۱۹۸۲) هشت ویژگی شرکت‌های موفق که به آن دست یافتند نام می‌برند این هشت ویژگی به صورت خلاصه عبارتند از : ۱- تعصب به عمل؛ ۲- توجه به نیازهای مشتری؛ ۳- استقلال و کارآفرینی؛ ۴- بهره‌وری از طریق کارکنان؛ ۵- توجه به ارزش‌ها؛ ۶- پایبندی به کار اصلی؛ ۷- ساختارهای ساده؛ ۸- انعطاف‌پذیری است. اکنون به شرح اسن هشت ویژگی معرفی شده توسط پیترز و واترمن که اساس کار این پژوهش است پرداخته خواهد شد:

 

 

    • تعصب به عمل: دست به کار زدن و از بی‌حرکتی در برابر دشواری‌ها پرهیز کردن به معنی آزمودن است و این از ویژگی‌های شرکت‌های برجسته است که به سودگیری برای شروع به کار کردن شناخته شده‌اند. وظیفه مدیریت آن است که روحیه آزمودن را در شرکت پرورش دهد و اندک شکست و ناکامی را بپذیرد و برای آزمایش‌ها وزن و ارزش کافی قایل گردد و خود پشتیبان مشوقان کار آزمایشی باشد. می‌توان گفت که تعصب به عمل در شرکت‌های موفق دارای زیر معیارهای: روانی سازمانی، خرد کردن کارها و استفاده از تجربیات دیگر سازمان‌هاست ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲).

 

    • توجه به نیاز‌های مشتری: پیترز و واترمن توجه به نیازهای مشتری را از مهمترین ویژگی‌های سازمان‌های موفق دانسته‌اند. نزدیک کردن کسب وکار با خواست و نیاز مشتریان یک اندرز و پیام شرکت‌های برجسته است. شرکت‌های موفق بسیاری از شیوه‌های کامیابی را از مشتریان خود می‌آموزند؛ آنها در بهبود کیفیت کالا، خدمت به مشتری و قابلیت اعتماد بی‌نظیرند و به طور کامل در خدمت مشتریان هستند و به عبارتی می‌توان گفت نوعی از قالب دادن به کوشش‌های شرکت است که در حقیقت، پیدا کردن راه مناسب ویژه‌ای که ضمن آن یک شرکت می‌تواند بهتر از دیگران به مشتریان خدمت کند.

 

    • استقلال عمل وکارآفرینی: شرکت‌های نوآور در درون سازمان خود به پرورش بسیاری از رهبران و مبتکران دست می‌زنند و با باز گذاشتن میدان عمل افراد را به آفریدن تشویق می‌کنند و با تشویق خطر جویی، آزمایش‌های شایسته را پشتیبانی می‌کنند. اجرای برنامه‌های نوآور و تازه‌گردان اصول مسلم شرکت‌های برجسته است و با ایجاد روحیه خطرجویی در میان کارکنان استقلال عمل را به شیوه‌ای شگفت انگیز در همه رده‌های سازمانی روان می‌سازند. با نا متمرکز کردن کارها، آسان بودن ارتباطات و نبودن موانع بر سر راه سخت گفتن با یکدیگر زمینه را برای نوآفرینی مهیا می‌سازند ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲؛ الور[۴۵] ۲۰۱۰).

 

    • بهره‌وری از طریق کارکنان: بر اساس نظر پیترز و واترمن شرکت‌های موفق کارکنان عادی خود را منبع اساسی بالا رفتن کیفیت کار و بهره‌وری به شمار می‌آورند و کارگر را سرچشمه اندیشه‌های تازه می‌شناساند و معتقدند که هر گاه با کارکنان بر پایه بالندگی رفتار شود، آنان با رفتار خود پاسخ مناسب خواهند داد ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲؛ آلفرو و همکاران[۴۶] ۲۰۱۱).

 

    • توجه به ارزش‌ها: یکی دیگر از ویژگی‌های بارز شرکت‌های متعالی را باید در اعتقاد آنها به نظام ارزشی جستجو کرد، زیرا سازمان‌ها برای پایایی خود و دستیابی به کار تکامل باید از مجموعه‌ای از باورهای راستین برخوردار باشند که بر روی آنها همه سیاست‌ها و کوشش‌های خود را پایه‌گذاری کنند. پس مهمترین عامل در پیروزی یک شرکت پایبندی و پیروی راستین این باورهاست و اگر سازمانی می‌خواهد چالش جهان پر از دگرگونی را بپذیرید، باید آماده باشد در مسیر حرکت خود به جلو، همه چیز جز آن مجموعه باورها را دگرگون سازد ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲).

 

    • استقلال عمل و کارآفرینی: شرکت‌های نوآور در درون سازمان خود به پرورش بسیاری از رهبران و مبتکران دست می‌زند و با باز گذاشتن میدان عمل افراد را به آفریدن تشویق می‌کنند و با تشویق خطرجویی، آزمایش‌های شایسته را پشتیبانی می‌کنند. اجرای برنامه‌های نواور و تازه‌گردان اصول مسلم شرکت‌های برجسته است و با ایجاد روحیه خطرجویی در میان کارکنان استقلال عمل را به شیوه‌ای شگفت‌انگیز در همه رده‌های سازمانی روان می‌سازند. با نامتمرکز کردن کارها، آسان بودن ارتباطات و نبودن موانع بر سر راه سخن گفتن با یکدیگر زمینه را برای نوآفرینی مهیا می‌سازند ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲).

 

    • بهره‌وری از طریق کارکنان: بر اساس نظر پیترز و واترمن شرکت‌های موفق کارکنان عادی خود را به منبع اساسی بالا رفتن کیفیت کار و بهره‌وری به شمار می‌آورند و کارگر را سرچشمه اندیشه‌های تازه می‌شناسند و معتقدند که هر گاه با کارکنان بر پایه بالندگی رفتار شود، آنان با رفتار خود پاسخ خواهند داد (پیترز و واترمن، ۱۹۸۲؛ گارسیا و رامیز[۴۷] ۲۰۱۰).

 

    • توجه به ارزش‌ها: یکی دیگر از ویژگی‌های بارز شرکت‌های متعالی را باید در اعتقاد به نظام ارزشی جستجو کرد، زیرا سازمان‌ها برای پایایی خود و دستیابی به کار تکامل باید از مجموعه‌ای از باورهای راستین برخوردار باشند که بر روی آنها همه سیاست‌ها و کوشش‌های خود را پایه‌گذاری کنند.

 

    • توجه به مزیت رقابتی: در نظر پیترز و واترمن مزیت یعنی پایبندی به کار اصلی، به نظر آنها موفق‌ترین شرکت‌ها آنهایی هستند که برگرد یک مهارت اصلی به افزایش حیطه کاری خود دست زده‌اند و به طور کلی سیاست آنها در برابر توسعه کار و بر حیطه کار استوار است و هرگز خود را درگیر دام تنوع و بزرگ شدن نمی‌کنند. به طور کلی شرکت‌های تازه‌گردان به بزرگ کردن خود دست می‌زنند، ولی همواره این افزودن و گسترش و متنوع کردن را به شیوه‌ای تجربی صورت می‌دهند.

 

    • ساختارهای ساده و شمار اندک کارکنان ستادی: ساختار شرکت‌های موفق، در نهایت سادگی است و تعداد مقام‌های ارشد این شرکت‌ها به گونه حیرت‌آوری اندک است. در شرکت‌های موفق، شرایط کار و ساختار به گونه‌ای است که همه از فرایند کارها آگاهی دارند. این شرکت‌ها با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می‌آیند و در نتیجه می‌توانند به سادگی به تکرار و با انعطاف‌پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند.

 

  • انعطاف‌پذیری: بنا بر نظر پیترز و واترمن (۱۹۸۲) شرکت‌های موفق در آن واحد هم متمرکز و هم غیرمتمرکز هستند، در بسیاری از موارد کارکنان خط مقدم تولید، گروه تحقیق و توسعه، استقلال و خود مختاری فراوان دارند. در بسیاری از موارد کارکنان خط مقدم تولید، گروه تحقیق و توسعه، استقلال و خودمختاری فراوان دارند و با این اکنون و به طور همزمان، مدیریت شرکت نسبت به معدودی از ارزش‌های مورد باور خود به شدت علاقه نشان می‌دهند.

 

اکنون در اینجا نکته‌ای که به ذهن می‌رسد، این است که آیا ویژگی‌ها را می‌توان برای سازمان‌ها در شرایط متلاطم کنونی و عصر حاضر پیاده کرد؟ تام پیترز در مصاحبه‌ای در سال ۲۰۰۱ بیان کرد ویژگی‌های بیان شده در سال ۱۹۸۲ برای شرکت‌های موفق همچنان پابرجاست و نباید این ویژگی‌ها را تغییر داد، اما می‌توان یک مورد دیگر به آن اضافه کرد و آن (توانایی‌های مربوط به عقاید، آزادی و سرعت ) است (پیترز،۲۰۰۹). همچنین، بنیاد در جستجوی تعالی (۲۰۱۰) عامل ( راز تناسب فرهنگی) را به عنوان یکی دیگر از ویژگی‌های سازمان‌های موفق بیان کرده است.

 

 

  • مدل تعالی بالدریج:

 

در سال ۱۹۷۸ و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی آمریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت (مالکوم بالدریج) نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارتند از: رهبری آرمانگرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی. در مدل تعالی عملکرد بالدریج، ۷ حوزه بررسی می‌شود و هر حوزه به چند معیار نقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد(کریستین و همکاران[۴۸] ۲۰۰۰).
شکل ۲-۶ : مدل تعالی بالدریج: (کریستین و همکاران، ۲۰۰۰).
نقاط قوت و ضعف مدل بالدریج
نقاط قوت:

 

 

    • مدل جداگانه‌ای برای موسسات تجاری، آموزشی و بهداشتی و درمانی ارائه می‌کند.

 

    • رویکرد توسعه‌ای دارد.

 

    • تمرکز بر بازار و مشتری دارد (رفیع زاده، ۱۳۸۴، ص۲۱)

 

    • ضرایب وزنی مختلفی برای معیارها دارد.

 

    • تعداد کانونهای توجه پایین است (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص۲۸).

 

    • پتانسیل ادغام اقدامات جاری در سازمان مثل سرمایه گذاری در منابع انسانی، ایزو ۹۰۰۰ و سایر استانداردهای کیفیت را دارد. پس الگو نباید به عنوان یک اقدام تکمیلی و الحاقی در نظر گرفته شود بلکه بیشتر به عنوان یک چهارچوب جامع است که تمام فعالیتهای جاری را با هم تلفیق می کند.

 

    • توجه یکسان و مساوی به توانمندسازها و نتایج دارد به این معنی که «چراها» در سازمان بدون تعیین اثرکلی آنها بر نتایج به اجرا در نمی آیند، این موضوع بخصوص در موسسات خدمات بهداشت ملی که معقول‌ترین اقدامات را برای اداره خود به عمل می‌آورند، مهم است.

 

    • معمولاً با انجام خود ارزیابی درباره نقاط قوت و زمینه‌های بهبود در سازمان پیاده می شود و فرایندی است که دولت انگلیس برای اجرای دستورالعمل اطمینان از کنترل به آن نیاز دارد.

 

    • صرفاً در فرهنگ و فضای سنجش عملکرد و بهبود مستمر قابل پیاده کردن است، به طوری که تمام تصمیم‌گیری‌ها با مدنظر قراردادن کیفیت صورت می‌گیرد. اگرچه دولت انگلیس نیز تمایل به اعمال ریسک در تصمیم‌گیری دارد، جوهره کلی الگو دورنمای بلندمدت دولت را در ایجاد خدمات بهداشت ملی کیفیت‌گرا نشان می‌دهد.

 

    • این الگو جزئیات و ساختار لازم برای ارزیابی و تضمین مهارت‌های صحیح رهبری برای اطمینان از کنترل‌ها شامل ارزش گذاشتن به کارکنان را ارائه می‌کند.

 

    • این الگو مستلزم اجرای سیاست‌ها و استراتژی‌ها به جای توافق درباره یک برنامه اجرایی است. برنامه اجرایی در راهنمای اطمینان از کنترل رایج است.

 

    • دستورالعمل دولت را درباره مدیریت کارکنان در بر می‌گیرد و سازمان‌های مربوط به خدمات بهداشت ملی را تشویق می‌کند به مقایسه عملکردشان با بهترین‌ها بپردازند تا با سازمان‌های همتراز.

 

    • یک ساختار قوی برای ایجاد و ارزیابی همکاری‌های موثر و مدیریت ریسک تمام منابع در دسترس ارائه می کند.

 

  • سازمانها را تشویق می‌کند تاثیر مدیریت فرایند را بر نتایج سازمانی نشان دهند. به علاوه، این الگو بهبود مستمر را به دستیابی به استانداردها ترجیح می‌دهد که بیشتر در رویکرد اطمینان از کنترل‌ها مطرح است.(مجله تدبیر،۱۳۸۳، شماره ۱۴۵؛ بالدریج[۴۹] ۲۰۰۵).

 

نقاط ضعف:

 

 

    • فرهنگ نتیجه‌گرایی را ترویج می‌دهد.

 

    • توجهی به فرهنگ‌سازی ندارد (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص۲۸).

 

    • جامعیت آن در مقایسه با مدل‌هایی که بعدا ظهور کردند، کمتر است.

 

    • اجرای مدل زمان‌بر است (رفیع زاده، ۱۳۸۴، ص۲۱)

 

  • مدل جایزه کیفیت اروپا

 

مدل تعالی سازمانی کیفیت اروپایی [۵۰]در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال ۱۹۹۵، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا، گروه هدایت بخش عمومی را تاسیس کرد که شامل نمایندگانی از بهداشت و درمان، آموزش و دولت بود و وظیفه آن ارتقا و پشتیبانی از فرایند خود ارزیابی در بخش عمومی بود. گروه بهداشت و درمان بنیاد اروپایی در سال ۱۹۹۸ ایجاد شد تا رسالت خود را به انجام رساند که عبارت بود از: «عامل هدایت کننده برتری پایدار در سازمان های بهداشتی درمانی اروپا. تقریباً در تمام کشورهای اروپایی رویکرد بنیاد اروپایی در سازمان‌های بهداشتی درمانی برای انجام خودارزیابی به کار می‌رود. خدمات بستری و سرپایی، درمانگاه‌های توانبخشی و مراقبت حاد، خدمات تخصصی و موسسات مراقبت اولیــه رویکرد را مورد استفاده قرار داده‌اند. در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل تعالی سازمانی کیفیت اروپایی[۵۱] صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی مدل تعالی سازمانی کیفیت اروپایی ویرایش سازمان های کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از تعالی سازمانی ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه‌ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت .
مدل تعالی سازمانی کیفیت اروپایی در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدل‌ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمان‌ها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینکه یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم‌ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است. تفاوت‌هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها، امتیازدهی و رویه‌های اجرائی است و چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و مدل تعالی کیفیت اروپایی که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل تعالی کیفیت اروپایی عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .
اعضای کمیته مرکزی مدل تعالی کیفیت اروپایی از مدیران عامل شرکت‌های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می‌شوند می‌باشند. کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می‌نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی مدل تعالی سازمانی کیفیت اروپایی در واقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی کننده استراتژی‌ها طرح‌های عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرح‌ها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با تعالی کیفیت اروپایی مشارکت می‌نمایند.
دیدگاه و ماموریت جایزه کیفیت اروپا
دیدگاه تعالی سازمانی کیفیت اروپایی از ابتدا کمک‌رسانی برای پدیدآوردن سازمان‌های اروپایی قدرتمند، که به اصول تعالی سازمانی در مسیر تجارتشان عمل می‌کنند بود، و درسال ۲۰۰۰ عبارت ”درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان“ به عنوان دیدگاه مطرح شد.
مهمترین ماموریت تعالی سازمانی عبارتست از؛

 

 

    • برانگیختن سازمان‌ها و یاری رساندن به آنها در تمام اروپا برای مشارکت در فعالیت‌های بهبود جهت هدایت سریع آنها به سمت تعالی از جنبه‌های مختلف رضایتمندی مشتری، رضایتمندی کارکنان، اثرات روی اجتماع و نتایج کلیدی تجاری.

 

    • پشتیبانی مدیران سازمان‌های اروپایی در شتاب‌دهی به فرایندهای به‌ کارگیری تعالی سازمانی[۵۲] به عنوان یک عامل قطعی و کلیدی برای دستیابی به برتری رقابتی جهانی.

 

  • در سال ۲۰۰۰ مأموریت تعالی سازمانی با عبارت ”نیروی محرکه برای تعالی پایدار در سازمان‌های اروپایی“ مطرح شد.

 

هدف‌های جایزه کیفیت اروپا
هدف‌هایی که بنیاد کیفیت اروپا تعیین کرده است،عبارتند از:

 

 

    • فراگیر کردن کیفیت

 

    • دستیابی به ضریب رقابتی بیشتر

 

    • افزایش مسئولیت اجتماعی برای سازمان‌ها
    •  تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

 

  • افزایش رضایت مردم از عملکرد سازمان‌ها(توکلی،۱۳۸۰، ص۲۳).

 

ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی در الگوی اروپا

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *